從國營爛攤子到獨霸台灣，全聯是如何成為超市之王！

就超市來說，基本上是全聯獨霸的局勢，市佔率達到60.9%。其他像是家樂福超市或美聯社，只能瓜分剩下來的40%。至於量販店，最強的是好市多市佔率大約43%，不過第二名的家樂福也不弱，有32%，大潤發則是第三名，有11.7%。

順帶一提零售戰場裏面賺最多錢的是超商業，第一名是統一7-Eleven，市佔率大約46%，第二名是22.5%的全家，如果我們把整個零售業拿來比一比，會發現全聯是在自己的領域裏市佔最誇張的企業，而這次的並購案細節是什麼呢？

其實在去年底，大潤發母公司就已經開價兜售，當時被點名的買家包括百貨業二把手遠東，超商界第二名的全家，以及本期的主角全聯。但因為大潤發母公司開價太高，拖了幾個月還找不到下家，今年10月事態有新的進展，全聯董座林敏雄對媒體透露，大潤發和家樂福都找過他，但他華豐一轉又說，他們都要賣，表示這不是個好行業。

當時大家都以為林敏雄一番話，代表全聯對這樁交易沒興趣。但之後才發現，這才是他談生意的高招，因為在林敏雄放話的期間，就是全聯跟大潤發敲定價格的關鍵時刻。而他這番話中有話，用意就是要拿家樂福來對大潤發殺價。兩個星期後全聯和大潤發就宣布成交，林敏雄這一步掀起零售業版圖變遷，甚至有可能在營收上超越台灣零售業王者7-Eleven。

到底全聯是如何走到如此地位，故事要從1974年開始說起。1974年行政院為了改善公教人員的生活，由國防部成立專門販賣福利品的「軍公教福利中心」，為何書是福利品呢？因為這裏買的東西只有一般通路的七到八折，只要有公務員身份都能開始享受低價折扣。過了大約10年，行政院把這項業務從國防部轉到公教人員組織消費合作社，「全聯社」這個名字就此問世。

但大家都知道，國營單位在商業經營上不是很在行，大約又過了10年，行政院決定讓全聯社轉民營化，此時造就如今全聯盛世的人出面接手了，他就是現在的董座林敏雄。林敏雄從小家裏務農，相當貧困，他是半工半讀才從台北商專夜間部畢業畢業後他在台北企銀當職員，但野心勃勃的他發現，當時台灣的房地產業很好賺，決定放棄穩當的銀行工作，跟朋友一起往建商之路邁進，成立元利建設，結果一飛沖天，一直到現在都還是台灣知名的大建商。像是周杰倫的6億台幣豪宅，就是元利的建案。

在林敏雄接手全聯社的時候，已經是資歷超過20年的建商勞老董，外界當時很好奇，為何他要接下這個爛攤子。那時候全聯在全台只有六十幾家店，財務方面虧損連年，企業內部彌漫國營事業的消極氣氛。林敏雄接手後，先是把全聯證名為「全聯福利中心」，接着選擇最艱難，但也是通路業最不敗的路線，拼低價和快速擴張。

有點年紀的朋友可能有印象，雖然現在全聯的東西已經沒有明顯低價，但以前確實很便宜，他們之所以有辦法壓低價格，其實背後有一套操作手法。一般供貨商在進貨到賣場前，需要支付上架費，但全聯沿用早期「軍工教福利中心」的寄賣制度，要求廠商直接把上架費扣在商品定價，所以他們能拿到比其他超市更便宜的商品，踩穩進軍市場的第一步。

至於擴張部份，有外界推測是因為林敏雄的建商背景讓他不怕砸錢，就算虧損也要全力展店。起初他的策略叫做「鄉村包圍城市」，也就是大量在鄉下開店。這麼做有兩個好處，一個是鄉下的競爭對手少，其他超市都沒有意願下鄉，另一個是地租便宜，跟都市相比差好幾陪。但因為當時競爭對手少，獲利反而沒有落後都是太多，造就高水準的單店業績。

除了自己花錢展店以外，想要擴張通路最快的方法就是併購，而這也是所有專家眼中全聯的致勝關鍵。從2004年至今，林敏雄已經陸續併購早年很有名的楊聯社和善美的超市，還有近期大家應該都有印象的松青超市和白木屋食品，而他的最新力作就是今年的大潤發併購案。

總括而言，全聯的成功跟林敏雄路線正確有絕大關係，他夾帶雄厚資產踏入零售業，比一般人更敢玩低價戰和擴張戰、在商場打滾多年的經驗也讓他能夠多次精準執行併購案。但在競爭激烈的超市業，基本路線還不足以替全聯帶來如今的地位。以下三點才是外界認為他們從成功到卓越的關鍵。

首先是人才，在2014年以前，全聯靠着低價和展店成為超市界一方之霸，但他們也遇到許多企業最害怕的問題，就是停止成長。當時全聯平均單店業績下滑，加上被認為是雜貨店式的超市，顧客群受到限縮，因此他們做出一個震撼業界的決定，聘請徐重仁來當總裁，為何說是震撼業界呢？因為徐重仁就是一手打造7-Eleven的人，當年讓連續虧損七年的統一超商轉虧為盈，被譽為通路教父。

他在全聯引進許多7-Eleven的成功技巧，像是改變店面形象，增設現烤麵包和現煮咖啡，拓寬走道，降低貨架，在門口擺上比較吸引人的生鮮蔬果，而不是過往的乾貨折價品。另外也推出幾個行銷方案，例如「家庭日」搭配料理包，抓準喜歡下廚的消費者。雖然徐重仁當年因為幾個爭議事件而下台，但他確實帶給全聯新的方向，更重要的是他把統一團隊帶進串聯。緊接他上台的謝健南，是徐重仁過去在統一超商時期的左右手，目前他是全聯福利中心的副董事長，仍是主導全鹽今後走向的頭牌人物。

第二是行銷，大家肯定還有印象，全聯陸續推出幾個非常成功的行銷案，像是奠定全聯最便宜形象的全聯先生，還有找來台灣頂尖行銷公司奧美，打造出多次成功製造話題的臉書小編團隊。現在全聯的粉專有超過130萬名粉絲。全聯在行銷上面的成功，也跟剛才提到的徐重仁有關，他入主後把原來在商品部之下的行銷課獨立成行銷部，而且轉換全聯的行銷策略，從最便宜變成有質感的形象。直到目前為止，全聯在行銷上的成效還是遠勝其他超市，甚至贏過量販店。

最後是生鮮，雖然有些人會質疑全聯生鮮商品的品質，但不得不說強打生鮮拉開他們跟其他超市的差距。這個路線是林敏雄墊定下來的，他認為生鮮是超市的「帶路雞」，雖然早期多數人都認為比起菜市場，超市的生鮮又貴又不新鮮，但林敏雄反而把這件事當成全聯能夠致勝的南海。第一家全聯生鮮超市開幕，就是以同業定價的八折出售。

另外他也砸錢推動農產品檢驗，一年就要花數千萬元，在生鮮上面賠錢很多年，不過替全聯塑造自我風格，加上帶動其他商品成長，算起來還是賺錢。

最前邊提過，台灣零售業進入新戰局，在全聯併購大潤發之後，下一個戰場是家樂福，截至製播當下，最有機會拿下家樂福的是統一和遠東集團，另外連電商巨頭Momo也被列入競爭者名單。可以預測的是，未來台灣的零售業將進入大者恆大的局勢。不過對消費者而言，最想要的東西永遠不會改變，就是便宜多元的商品越多越好。