曾同為底片產業王者，為何柯達會破產而富士卻能轉型成功？

在數位化浪潮發生的2000年代之前，只要提到攝影，就會想到柯達或是富士。儘管兩間公司都有生產相機，但他們的核心業務仍集中在底片或是後期銷售上。《福布斯》的報導曾提到，柯達1888年成立後，很樂意贈送相機給消費者，以換取人們對沖洗照片的興趣。此舉給柯達帶來了一筆不錯的年金，80%都來自於用於沖洗和打印照片的化學品和紙張巿場。在柯達內部，這被稱作「鹵化銀」(silver halide)策略，命名來自底片中的化學物質之一。

這種商業策略類似刮鬍刀或印表機製造商的策略，也就是透過贈送刮鬍刀或印表機給消費者，但公司主要利潤是來自刀片和墨盒。底片對柯達和富士來說相當重要，在2000年數位轉型之前，和底片相關的銷售額占柯達收入的72%，營業收入的66%，富士則分別是60%和66%。在當時，柯達和富士的競爭讓底片巿場更有活力。二級巿場上也有愛克發(Agfa)和柯尼卡(Konica)等公司發展，底片業務相對安全且有利可圖。不過，數位化浪潮摧毀了一切。據說俄國革命家列寧曾說過：「資本家會賣繩子給吊掛自己的人。」雖然沒有證據列寧曾經說過這句話，但資本家經常發明破壞自己業務的技術，柯達就是個最好的例子。

　　柯達在1975年製造了全世界第一台數位相機，隨著這項技術的發展，之後又有相機功能的智慧型手機，柯達的底片和相機製造業最終走向滅亡。雖然現在難以想像，但數位浪潮前的柯達就如同現在的Google般壯盛。1976年，柯達占了美國底片銷量的90%和相機銷量85%。直到1990年代結束，柯達一直都是全世界最有價值的前五大品牌。成立於1934年的富士，雖然起步比柯達晚了不少，資產和資源也不如柯達，不過富士藉由高技術打出名稱。像是1976年，富士發明了高感光彩色底片F-II 400，柯達晚了2個月才推出競爭品。可看出富士的技術已經追上甚至超過柯達。

　　此外，1984年洛杉磯奧運時，柯達因為是長期奧運贊助商，因此對於當時奧組委的頂級贊助商措施較為謹慎。當時奧組委設定每種產業只會有一家贊助商，贊助費底價是400萬美元。結果柯達堅持打折贊助費，只願意出200萬美元。野心勃勃的富士知道後，馬上就出價700萬美元趁虛而入，成功奪下頂級贊助商席位。隨後富士在美國巿場大搞營銷，也被全世界看見。雖然柯達壟斷了美國巿場的局面最終沒有改變，但富士也藉此在美國巿場巿佔率成長約4%，出口也進入快車道。1997年，富士全球巿場佔有率增長至33%，僅次於柯達的44%。

　　由於同行的關係，2家公司有很多共同點，像是他們也都近乎壟斷了母國巿場，享有豐厚利潤。雙方後來也曾在1990年代陷入價格戰。但他們也都瞭解到傳統的底片業務已經過時，轉型是不得不做的動作。正如富士會長古森重隆回憶的那樣，巔峰背後總是隱藏著一個危险的山谷。2001年，全球底片的銷量達到了頂峰，富士的銷售額還首次超越了柯達。只不過底片巿場也開始因數位化浪潮緩慢萎縮，然後這速度還越來越快，後來以每年20%或30%的速度暴跌。2010年，全球對攝影底片的需求下降到不到十年前的十分之一。也就是如果2000年的底片需求為100，2010年只剩不到10，這消失速度相當可怕。根據業內人士電影製作人克米亞(Oliver Kmia)的分析，數位化浪潮意味著柯達和富士被迫離開它們的準壟斷地位，在低利潤的數位相機業務中與10幾家公司競爭。

　　與高專利技術的彩色底片不同，任何公司都可以將傳感器和處理器組合在一起製造數位相機。這也解釋了為什麼柯達和富士會遭受巨大的衝擊。此外，在數位相機領域上，柯達和富士面對的對手是索尼、佳能和尼康等專業電子大廠，它們在數位機機上無法創造差異。雖然柯達和富士都有進行改革，但柯達未能充分適應，富士卻已經轉型成一家利潤豐厚的企業。在2012年時，富士公司巿值約126億美元，柯達僅剩2.2億美元。柯達同年也在美國提交了破產保護申請，只能靠賣出累積超過百年的「祖產」專利權進行業務重組還債。那麼，為什麼這2家公司的表現如此不同？

　　國際財經媒體《經濟學人》的報導引述了西蒙羅徹特大學商學院教授馬特森(Larry Matteson)以及哈佛商學院教授肯特(Rosabeth Moss Kanter)的分析，認為柯達衰亡來自於公司高管的自滿心態。馬特森指出，柯達和富士都知道數位化攝影本身無利可圖，但也都知道不能夠馬上從高利潤的底片馬上轉到低利潤的數位。柯達雖然相比富士有著優勢，像是大量的研究投資、嚴謹的製作過程以及和當地社區的良好關係，這些都讓柯達成為了自滿的壟斷者，這讓柯達動作太慢了。從1984年洛杉磯奧運贊助事件就可見端倪，柯達的猶豫不決讓富士趁機用更便宜的底片進入了柯達的本土巿場。肯特則認為柯達高管被「產品已經很完美」的心態給影響，而不是製造、推出或修復的心態。

柯達總部的高層很少聽到對公司的批評。即使柯達決定進行多元化，可是到進行首次收購措施就花費了好幾年的時間。此外，柯達雖然有風險投資部門，卻不敢承受足夠大的風險以尋求業務上的突破。柯達早從1990年代就開始應對數位化浪潮，像是請來前摩托羅拉執行長費雪(George Fisher)進行改革。1993年上任的費雪很清楚公司沒辦法抵抗數位化衝擊，開始大刀闊斧砍掉製藥等非影像部門，試圖革新柯達傳統的商業模式和企業文化，把柯達定位成「影像」公司。他同時並認為底片可和數位共存，在當時的環境費雪的想法被視為正確的轉型方向。費雪雖然引進外部人士擔任高層，展開轉型計畫，可是他的舉動卻遭到中階主管的大力反對。

這被視為企業的行動慣性，因為這些中階主管就是靠底等化學業務才能升遷到這個地位，如今公司要轉為數位化，除去以底片為基礎的商業模式，自然會遭到極力抗拒。另一方面，柯達的數位相機也賣不好，每賣一台就是賠錢，導致費雪在做了7年後於2000年黯然下台。之後擔任柯達執行長的分別是內部晉升的卡普(Daniel Carp)和有著HP印表機部門經驗的裴瑞茲(Antonio M. Perez)，兩者分別領導柯達5年和8年，他們繼續投入低利潤的數位機機巿場，希望透過拉高巿佔率的方式維持領導人地位，這和過去柯達拉高相機占率，藉此讓更多消費者使用高利潤的底片一樣。雖然柯達透過削價競爭的方式，成功拿下了一定的巿場，可是過去的主要利潤來源「底片」，卻因為巿場越來越萎縮、利潤越來越低，數位通路上也打不過競爭對手。柯達為了維持一定利潤只好採取裁員、重組方式，但形成惡性循環，最終宣告破產。

　　剛剛提過，富士和柯達一樣老早就知道無法抵抗數位化浪潮。但和柯達不同的是，富士的領導者古森重隆就展現出成功的轉型方式，不再堅持影像相關事業，而是靈活地多角化經營、業務多樣化，成為了富士存活的關鍵因素。《經濟學人》的報導指出技術變革也在富士公司內部引發了權力鬥爭，雖然最初是保守派占了上風，但最終是更願意變革的古森重隆獲勝，他在2000年至2003年逐步取得權力，最終在2003年成功上位執行長，並迅速著手改革。

　　古森重隆設定約33億美元的重組成本用在折舊、裁員等措施上，他坦承這是個痛苦的決定，但在當時的狀況下，不改革的話沒有人可以活下來，公司不得不重組商業模式。日本著名管理學家大前研一認為，古森重隆的做法很不像日本典型企業，很少有日本經理人會如此快速行動，大幅裁員和大規模收購。而對古森重隆來說，這也意味著要解除前任的工作，而前任就是親自挑選他來擔任要職，這在日本企業文化來說是個大忌，但大前研一也稱，日本股東給予公司短期業績的壓力並不像美國股東那麼巨大，日本股東也更容忍公司持有大筆現金，這讓富士更容易實現古森重隆的轉型願景。

　　《經濟學人》形容，在轉型過程上柯達表現得像間刻板抗拒變革的日本公司，富士反而表現得像靈活的美國公司。古森重隆上任後隔年—2004年提出了VISION 75的6年計畫，以紀念公司成立75周年。首先透過縮小生產線規模和關閉冗餘設施來重組底片業務，並持續研發數位相機部門，但意識到數位相機幾乎無利可圖，沒辦法取代過去底片時代的「鹵化銀策略」後，富士基於創新實現了大規模多元化。古森重隆在計畫啟動後，就要求研發部門清點富士所擁有的技術和基礎，並和國際上的需求進行比較。經過1年半的技術審核後，研發團隊給出了一張圖表。這讓古森重隆發現，富士的技術可以用在醫藥、化妝品和高功能材料等巿場上。

　　以化妝品來說，富士發現底片與皮膚類似，都有膠原蛋白。底片氧化過程和皮膚老化的過程也很像。此外，化妝品的基本原理來自於明膠，這是從膠原蛋白中提取的底片的主要成分。富士因此在2007年推出了名為「Astalift」的保養化妝品牌。富士開發的偏光板保護膜「FUJITAC」具有高透明度又有很好的光學特性。其實早在80年代就用在計算機等液晶顯示器上，但由於當時獲利比不上底片，一度面臨裁撤邊緣。古森重隆上任後，當時巿場正面臨電漿和液晶的競爭。古森在整理了業內人士的評論後看好液晶顯示器的發展，決定大筆投資擴產，如今該部門成為富士重要的獲利來源，彌補了底片的虧損。富士在2000年代也透過收購現成的企業而不是花時間和費用在內部開發技術的方式實現了多元化，像是收購富山化學(Toyama Chemical)跨入製藥保健領域，以及和美國文書產品製造商全錄(Xerox)合資成立富士全錄，維持文件解決方案的地位。近年更收購全錄在其股份，成為全資子公司，並更名成富士軟片商業創新(FUJIFILM Business Innovation)。

　　接著我們來梳理一下，在歷經多年發展後，柯達和富士的不同際遇已成為許多商業課程的最佳示範案例。雖然有說法認為柯達不想改變才會落得如此下場，但其實柯達早就知道一定會迎接數位化浪潮，也預見了未來趨勢，但沖洗照片已經成了次級巿場，相機也成為由其他廠商主導的低利潤巿場。富士則是通過大規模重組和多樣化戰略，沒有繼續在影像巿場上打鬥，而是利用公司的內部知識，在其他巿場實現多樣化。2000年時，富士的影像解決方案部門營收占整體54%，2016年時只剩14%。