因拒絕變革而連年虧損的SONY，終靠一反傳統日企思維成功翻身？

首先，平井一夫雖然是日本人，但童年時期並不全然生活日本。小時候，他因為父親職業調動綠故，小學一年級就舉家從日本搬到美國紐約讀書，當時平井一夫連一句英文都不會說。接下來，好不容易語言通了，也漸漸熟悉美國文化，四年級卻又回到日本，隨後又搬去加拿大、舊金山等地，就這樣輾轉在北美與日本之間。雖然高中回到日本，但依然是就讀日本美國學校，因此，他的英文非常流利。

高中畢業後，他便進入東京國際基督教大學（ICU）就讀。而在 ICU 就讀期間，像他這樣英語流利的日本海歸派，普遍被一般日本學生稱作奇怪日本人「Hen-Japa」，與日本人「Jun-Japa」有所區別。 但也正是因為這樣的背景，平井一夫決定，他畢業後一定要到日本公司工作，成為一個真正的日本人。所以1984年畢業後，他選擇留日本，進入了 CBS Sony（現為索尼音樂娛樂）工作，負責行銷業務。只不過這部門是屬於 Sony 的「非主流」事業，而他一待就是10年。

一直到1993年的一次契機，平井一夫終於得到機會慢慢往 Sony 的核心事業靠近。當時 Sony 元老丸山茂雄，與 PlayStation 之父久多良木健，共同創建了索尼電腦娛樂（SCEI）。而平井一夫一口流利英語，又熟悉美國文化，自然獲得丸山茂雄賞識，被派往索尼電腦娛樂美國分公司（SCEA），拓展 PlayStation 營銷渠道。平井一夫到了美國之後，一反過去日本大廠的強勢姿態，親自拜訪商場、遊戲門市和一般商店等，這樣的鋪貨模式，也讓後來 PS2 在北美上市時獲得銷售佳績。

2000年10月，PS2在北美開放預購首日，預購量即超過100萬部。2003年他便順勢升上索尼電腦娛樂美國分公司社長兼 CEO；2007年再升上索尼電腦娛樂社長兼 CEO。而透過調降 PS3 成本及扶植獨佔遊戲等策略，亦逐步反轉2006年 PS3 一開始對抗 Xbox 360及任天堂 Wii 時的劣勢；2010年終於成功讓索尼電腦娛樂轉虧為盈。也正是這些成績， 讓平井一夫進到Sony 的最核心：2011年4月他升任Sony 副社長；2012年再升上Sony CEO 與社長，成為真正的掌舵者。

升上 CEO 後，面對創紀錄的虧損，平井一夫一上任就宣布要進行改革，提出「One Sony」的改革企劃，企圖打破各個部門間的藩籬，將資源優勢集中在一個產品上，與此同時，他也提出新策，要縮減營運虧損。當時Sony 的整體架構主要可以分為三個部分，分別是電子業務、金融服務業務和娛樂業務（包括音樂及電影）。在虧損最嚴重的2011年財年報告中，金融服務業務及娛樂業務都有營利，但電子業務則是長期虧損，這其中又以電視部門連續虧損長達八年最為嚴重。

除了改革計劃，平井一夫上任後亦宣布，2012年度將裁員1萬人。這個數字約佔當時全球16萬員工的6%左右。同年亦終止與 SHARP 在面板和液晶模組上製作及銷售業務合作，並以400億日圓價將化學部門售出，解散光碟機。2013年1月，平井一夫更不顧美國法人反對，堅持要賣掉美國曼克頓黃金地段的總部大樓，向外界宣示：他要重組Sony ，沒有任何一個地方是不能動的。在砍掉一系列虧錢項目及縮減編制後，Sony 2013年公佈的2012年合併財報隨即翻正，獲利415億日圓。

接下來，平井一夫進一步縮減企業成本，陸續出售在日本東京地區內的房地產，甚至在2014年7月將東京總部的商業大廈，「SONY CIty Osaki」大樓，以1111億日圓價格賣掉，改以租用的方式來調整事業組合及重組旗下資產。但這樣的改革，不免也讓外界質疑 Sony 是否要倒閉了，怎麼一直賣大廈，而且公司內部的批評聲音源源不絕，尤其是對於那些以電子業為傲的老員工們。

2014年2月，他再次提出重磅事件，宣佈出售 Sony 旗下經營長達17年的 VAIO 品牌，將相關經營事務賣給 JIP (Japan Industrial Partners Inc.)，宣佈退出手提電腦市場。此舉引起公司內部極大反彈，當時 Sony 第一任財務長依庭保曾多次提交建議書，要求與平井一夫會面，不過都遭到拒絕。平井一夫後來受訪時曾說，他那時候有稍微看了一下建議書，內容都是在說：以前 Sony 有多好，你不應該輕視過去的電子業務等等。還要求包括平井一夫在內的管理層全部辭職。但這仍然改變不了平井一夫縮減虧損部門的做法，後續他還將電視業務分出去，改為獨立公司經營。

而為了貫徹「One Sony」改革計劃，平井一夫也在身體力行之下，逐潮打破各部門間的隔閡。因為 Sony 業務項目跨越不同領域，音樂、娛樂和電子業務，在過去的 Sony 企業文化裏，一直存在成見－娛樂部門的人認為，電子業務部門的銷售太過以自我為中心；而電子業務部門則認為，音樂、娛樂部門難以溝通。

這種企業氣氛長期存在於 Sony，是一直到平井一夫開始改革後才有所改善。而平井一夫的做作就是每個月也會到不同的基地參訪，召開員工大會，聆聽不同意見，期望能找到公司新的核心價值，甚至利用出差空檔，找年輕員工一同用餐，企圖找到可以讓 Sony 上下團結一心的理念。

最後，他回想起1979年 Sony 推出 Walkman 造成的全球轟動，回想起第一次用 Sony CD Player 聽完一整張專輯的享受，以及1994年推出 PlayStation 給玩家帶來的悸動。這些品牌與產品都是 Sony 的驕傲，也是員工加入 Sony 的原因。因此，Sony 歷年來帶給使用者的，其實是一次又一次的「感動」(KANDO)。

於是，他開始在每次會議中向員工傳達這個理念，透過讓使用者「感動」，來激勵內部員工創造出令人為之振奮和驚艷的產品，並且讓各部門的優劫技術整合使用。對外，平井一夫則是於2014年1月舉辦的消費電子展（CES）上，用「感動」這兩個字為題，向外界傳達接下來 Sony 的理念。

而2013年底 PS4 在歐美推出時，配合這一系列以使用者為主的理念，不論在遊戲內容，或是會員訂閱制上，都以玩家的體驗為主，也因此一上市即獲得空前成功。2014年4月初，在全球銷售量達到700萬部，相較於 Xbox One 多出將近300萬部。也是從 PS4 開始，Sony 在家用遊戲機領域上，完全拉開與微軟的差距。

就這樣，靠著忍痛縮減虧損與 PS4 的成功，Sony 在平井一夫帶領下終於達到2015財務年度、2016財務年度和2017財務年度，連續三年獲利。然而，就在成功奠定基礎之時，2018年4月1日，平井一夫卻宣佈卸任，將 CEO 與社長職位交棒給當時的財務長吉田憲一郎，自己則擔任會長。隔年6月，平井一夫宣佈將完全退居幕後，並辭去會長一職，僅擔任顧問角色。在經歷了6年的改革之後，Sony 2020財務年度合併財報全年度淨利，終於攀上歷年新高，達到110億美元（約港元856.4億）水平。

儘管平井一夫任內有將近4.54萬人離開 Sony，但不能否認，賣樓、縮減虧損部門、集中優勢資源、打破過住企業文化藩籬等等行為，的確讓 Sony 獲得了重生的機會。而 Sony 現任的 CEO 吉田憲一郎，亦延續著過去「One Sony」的核心理念，持續將旗下產業優勢整合，試圖創造出一種將電子產品、電影、音樂、遊戲全部串連起來的商業模式，不再有主流與非主流的問題。

好了，這集的窮奢就到這裡。我們下一集再見，bye bye~