乘日本經濟起飛、卻自我膨脹而赤字幾十億！無印良品起死回生的經營故事！

最初的它只是西友百貨底下的一個自創品牌，當時的日本的產品在設計上都有強烈的品牌識別度，時任西友總裁的堤清二覺得這種品牌化設計太氾濫，而且很多產品功能可能很普通，但因為品牌溢價，它的價格遠遠高出實際價值，於是堤清二找來了幾位知名的設計師好友，協助他創造了這個「無印良品」。所謂的「無印良品」就是擺脫那些醒目的品牌設計，雖然外觀上簡約單純，但功能上又不輸那些名牌的優良商品。這些無印良品透過西友百貨和同屬季節集團的全家超商走入大眾的視界。它與眾不同的清新感，加上沒有大品牌那種品牌溢價，從價格設計都顯得平易近人，成為了當時一般家庭的CP值首選。

與眾不同的市場風格和當時良好的經濟條件，創造了一個屬於無印良品的奇蹟。才推出短短五年，就達到年營業額150億日圓的亮眼成績，而且這份奇蹟的步伐還遠遠不止如此。到了90年代日本經濟的泡沫破滅，人們口袋沒錢，那些大品牌商品空有浮華的外表，卻沒有配得上它們價格的效能，只能黯然被市場淘汰。反而是平價的無印良品業績蒸蒸日上，營收年年成長，無印良品已然成長到跟西友平起平坐的程度。

於是1989年無印良品獨立出來成立了「良品計劃」公司，獨立之後他它的心也變得更大，不止在日本境內加速擴張版圖，還將觸手伸向了國內市場。到了1999年MUJI 的字樣已經遍及世界各地，年營收也到了驚人1050億日圓，此時的無印良品雖然外觀上沒有品牌，但已經是家傳戶曉的大牌子。但是，不斷地擴店、不斷地膨脹，為無印良品埋下巨大隱憂。到了2000年開始，明明分店也是越開越多，但是營業額卻沒有明顯的增加，這個情況持續惡化。到了2001年中旬帳上居然有高達38億的赤字，經濟大環境並沒有改變，是什麼原因才導致了當時的局面？為了避免問題嚴重化，2001年松井忠三臨危上任成為了新社長，松井社長沒有立刻改變公司的組織結構，沒有大刀闊斧縮減人事，把成本降低，因為他知道銷毁庫存或是把有問題的員工開除固然可以解決一時的問題，但是會產生這些問題的源頭是制度本身，地基歪了，接下來不論再怎麼補救還是改變不了倒下來的命運。

他認為要找到真正的問題要從與客戶接觸的第一線開始，只有一家一家店鋪實際走過，看到現場的狀況才能找到問題的根本。走訪各家店舖的松井社長發現店舖的規劃很凌亂，明明都是掛住MUJI的招牌，但不同的分店，每家店舖不論擺設、促銷商品還是營銷模式都完全不同，每換一間分店，不看招牌你根本不知道兩家居然都是MUJI。這一切都是因為無印良品沒有一個完整的制度，是領導階層經營模式太過「感性化」，組織管理跟產品開發幾乎都是跟着感覺走，因為經營順利所以就一直擴大規模，結果一不小心就讓速度失控。一開始順利是因為無印良品很特別，簡約清新的風格、和實惠的價格，為他們走出了一條與眾不同的市場，讓他們有一個暴漲的機會。但是這種模式很單純，之後的而得利、UNIQLO等公司，都將無印良品的商品買回去研究，很快「無印奇蹟」被破解，他變得不再特別，市場因此受到壓縮。而原先快速擴展時期所囤下了大量的庫存，也因為市場變小導致嚴重的滯銷。只能一直祭出打折促銷，甚至為了清庫存只能將庫存銷毁。再來，員工的素質參差不齊，因為擴店的速度太快，無印旗下有很多員工都是沒有經驗的材料，加上無印沒有組織化的員工訓練，到時資深員工直覺式地帶着材料邊做邊學，雖然可以傳承到一些個人化的寶貴經驗，但是一個人經驗終究有限，不會什麼情況都遇到，也可能會有盲點。因此這種模式或許在規模小的時候還適用，但當規模擴大，什麼事都可能會遇到，客訴事件就會越來越多，這嚴重到影響公司形象，讓客戶被其他競爭對手拉走。

內憂外患之下，很多無印良品的員工卻還沉溺在大公司的傲慢當中，認為「公司沒有問題」，陷入自我感覺良好而不思改變。這種無知的傲慢非常可怕，無知的人混吃等死，驕傲自大，對清醒的人來說這裏無法成長，形象又差，造成有實力的員工離職，留下無能者。之後接替的員工又必須從零開始重新學習，卻無人可教，因而讓客訴事件不斷攀升，顧客滿意度持續下滑，徹底陷入惡性循環。當時日本的一位首席股市分析師，甚至看衰像無印良品這類型的商店，並表示從來沒有能從谷底再重振旗鼓的前例，但是奇蹟就這樣發生了，在經歷全國一百多家店鋪，一間一間扎扎實實地查訪，並且每一家都是跟店長們開會到半夜，前前後後光是查訪他就耗了半年的時間，因此這半年的時間，他都在整理每家店舖會遇到的問題，然後分析問題，再跟大家討論一個最佳的解決方法案。就是這樣從賣場陳列，各項銷售技巧到如何接待客戶、態度和各種細節全部都想到了一套完整的作業標準。他把這套作業準則訂製手冊，名為《良品業務手冊》。這份業務手冊內容多達2000多頁，所有店舖都必須按手冊上面執行，讓全球以百家店鋪都可以帶給客人同樣感動的服務。其實手冊有分兩個部份，除了「店舖管理手冊」外，還有一套6600頁的「經營手冊」，在裏面包含公司組織架構的營運模式，甚至連要符合那些條件才可以擴店也記錄在裏面。讓每件事情都有憑有據。


為了讓公司上下不要有陣痛期，松井社長花了三年的時間把這套制度慢地推行出去。2004年無印的營業額開始恢復成長，讓公司迅速從谷底反彈，重回巔峰。而且這套《良品業務手冊》並不是絕對正確的答案，松井社長認為面對不同的時代，不同的國家文化，不可能會有絕對正解，因此他會要求店舖不斷的反饋意見，每個月有20到30個客例反映在手冊中，每年就有二、三百例，因此它是一個會非常動態地更新手冊。松井社長強調「手冊應由全體員工共同創作」，始終是工作的最高點，如果你把你的工作形象化， 80%的問題都會得到改善。相信很多在小公司上過班得一人都能體會，沒有制度的困擾，雖然有時候很自由，可以用人情掩蓋過去，但是沒有制度很多事情都會變得模糊。將工作量的模糊，有些工作明明不是你的職位，卻還是到了你的手上。工時的模糊，明明到了下班時間，卻因為公司業務趕不完，只好用「共體時艱」來撐過去，而且你如果到了一間公司，你是新人你會非常無助，因為有很大的機會會沒有人好好教你該如何作，結果三個月過去你還沒有很清楚自己的定位在哪？一個沒有制度的公司，就像一個沒有原則的人，不知道自己該做什麼，也會無法明確的知道自己的能耐能夠做到什麼。

好了，這集的窮奢就到這裏，對這個話題有興趣的朋友，不妨在下面留言，聊聊你們的想法，如果喜歡我們的頻道，記得訂閱衫篇糕十讚好和分享，我們下一集再見，拜拜~~